泛資管時代撲面而來，各路資本紛紛高調予以回應，越來越多的保險公司呈現(xiàn)出強勁的“大而全”發(fā)展趨勢，一股向集團化沖刺的熱潮悄然襲來。就連尚在排隊等著拿保險牌照的社會資本，也開始提前勾勒起金控藍圖。
選擇走集團化之路，是保險公司在新時期諸多因素合力驅動下主動選擇的結果，有其客觀性和必然性。但它同時也是雙刃劍，新監(jiān)管體系下，保險集團所面臨的風險要遠比單一保險公司復雜多變。集團化之后，如何防范隨之而來的新風險，絕非易事。
險企渴望“全牌照”
近年來，隨著國內保險業(yè)的迅猛發(fā)展和保險主體的增多，國內保險集團的陣容規(guī)模不斷擴大。目前，已有人保、國壽、平安、太平洋、中再、太平、陽光、華泰、安邦、中華聯(lián)合、富德等十多家保險集團。其中，平安所持有的金融機構牌照最為齊全。
平安樣本的成功，令各路資本蠢蠢欲動。在籌謀集團化之路上，成立剛滿4年的前海人壽已經迫不及待，“壽險、財險、保險代理、保險經紀、保險公估、保險銷售”的集團化布局已經落下棋子。其中，新疆前海聯(lián)合財產保險股份有限公司近日剛剛獲批開業(yè)。
此外，記者獲悉，首家注冊在上海自貿區(qū)內的全國性人身保險公司——上海人壽，也意在圖謀更多牌照，目前正在醞釀籌備設立財險公司。
有此想法的何止這兩家。銀行系保險公司后來居上，建行旗下的建信人壽已經拿到了資產管理公司開業(yè)的牌照，同時正在籌建財險公司。此外，工行及交行旗下的工銀安盛人壽、交銀康聯(lián)人壽也同時在醞釀申請設立保險資產管理公司。
而更多的保險公司選擇先設立低成本的保險銷售公司或中介公司，而后再進軍保險產業(yè)鏈中的其他環(huán)節(jié)。記者粗略統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，近幾年，國內共成立了數(shù)十家保險銷售公司，其中大部分為現(xiàn)有保險公司出資設立。
無論是第二、第三梯隊還是市場新軍，集團化舉措所表現(xiàn)出的擴張沖動都是為了搶占時間點。大資管背景下，來自消費者對產品多元化的訴求，以及來自股東對企業(yè)超常規(guī)增長的愿景，倒逼保險公司不斷追求資本投資最優(yōu)化、資本利潤最大化。
集團化后風控面臨更嚴考驗
國外諸多成功范例，讓國內保險公司的股東們看到了集團化帶來的巨大優(yōu)勢。比如，集團資源整合可有效降低經營成本，可以在不同業(yè)務之間共享核心能力和資源，從而充分利用規(guī)模經濟，實現(xiàn)多層面的協(xié)同，實現(xiàn)客戶資源利用最大化。
但是，國際上也有不少保險集團化失敗的鮮活案例，因此在效仿的過程中不能刻舟求劍。實際上，諸多國內外實例可鑒，設立保險集團并不必然產生競爭優(yōu)勢，不當?shù)募瘓F化策略也有可能分散企業(yè)資源，令企業(yè)失去管控能力，反而無法獲得競爭力。
在保險集團化過程中，拿齊牌照只是第一步?！氨ｋU業(yè)的綜合經營，需要保險集團對各業(yè)務線的發(fā)展和協(xié)同承擔起重要的戰(zhàn)略管控角色，而不僅僅是財務層面的管控和報表合并?！痹跇I(yè)內資深人士看來，保險集團化后，須對新發(fā)展的業(yè)務建立一個合理的增長預期和平衡的盈利預期，避免過于追求快速擴張而帶來低質量的甚至是無價值的增長。
同時，集團化將導致保險公司組織形式、股權關系、業(yè)務和風險結構趨于復雜，關聯(lián)交易增多，這些都可能會對業(yè)務發(fā)展、戰(zhàn)略規(guī)劃和風險管理產生復雜的影響。比如，來源于保險業(yè)務的資金會通過借助自有的信托、不動產等渠道提高運用效率和收益，而這種自營業(yè)務的大量增加也可能導致風險在集團內部聚集。一旦風控不到位，就會導致風險交叉?zhèn)鬟f的可能性加大。
尤其是在“償二代”新監(jiān)管體系之下，保險集團所面對的風險管理要求要遠比單一保險公司復雜和多變。業(yè)內人士分析稱，針對保險集團管理層級多、業(yè)態(tài)豐富的狀況，“償二代”進一步明確了集團層面的特有風險，包括風險傳染、組織結構不透明風險、集中度風險、非保險領域風險等。這無疑對保險集團的風險管理提出了更高的要求。（上海證券報）