求一份營銷案例分析

◇TCL的營銷管理哲學(xué)1998年，TCL集團(tuán)以其總資產(chǎn)58億元，銷售額108億元，實現(xiàn)利潤8.2億元的業(yè)績，在全國電子行業(yè)排行表上躍居前五名?；仡?7年前由5000元財政貸款起家的成長歷程，這個地方國有企業(yè)集團(tuán)的高層決策者體會到建立并貫徹一套適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的經(jīng)營理念，是公司生存和發(fā)展的關(guān)鍵。　　TCL的經(jīng)營理念包括兩個核心概念和四個支持性概念。兩個核心概念是：　　-為顧客創(chuàng)造價值的觀念。他們認(rèn)為，顧客就是市場，只有為顧客創(chuàng)造價值，贏得顧客的信賴和支持，企業(yè)才有生存和發(fā)展的空間。為此，公司明確提出"為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機(jī)會，為社會創(chuàng)造效益"的宗旨，將顧客利益擺在首位。每上一個項目，都要求準(zhǔn)確把握顧客需求特征及其變化趨勢，緊緊抓住四個環(huán)節(jié)：不斷推出適合顧客需要的新款式產(chǎn)品；嚴(yán)格為顧客把好每個部件、每種產(chǎn)品的質(zhì)量關(guān)；建立覆蓋全國市場的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為顧客提供產(chǎn)品終身保修；堅持薄利多銷，讓利與消費者?！　?不斷變革、創(chuàng)新的觀念。他們認(rèn)為，市場永遠(yuǎn)變化，市場面前人人平等，唯有不斷變革經(jīng)營、創(chuàng)新管理、革新技術(shù)的企業(yè)，才能在競爭中發(fā)展壯大。為此，他們根據(jù)市場發(fā)展變化不斷調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，提高經(jīng)營水平。近幾年來，集團(tuán)除推出TCL致富電腦、手提電話機(jī)、健康型洗衣機(jī)和環(huán)保型電冰箱等新產(chǎn)品外，對電視機(jī)、電話機(jī)等老產(chǎn)品每年也各有近20種不同型號新產(chǎn)品投放市場，并幾乎都受到青睞?！　≡诰唧w的營銷管理工作中，集團(tuán)重點培育和貫徹了四項支持性觀念：　　1．品牌形象觀念。將品牌視之為企業(yè)的形象和旗幟、對消費者服務(wù)和質(zhì)量的象征?；ù罅鈩?chuàng)品牌、保品牌，不斷使品牌資產(chǎn)增值?！　?．先進(jìn)質(zhì)量觀念。以追求世界先進(jìn)水平為目標(biāo)，實施產(chǎn)品、工藝、技術(shù)和管理高水平綜合的全面質(zhì)量管理，保證消費者利益?！　?．捕捉商機(jī)，貴在神速的觀念。他們認(rèn)為，挑戰(zhàn)在市場，商機(jī)也在市場，誰及時發(fā)現(xiàn)并迅速捕捉了它，誰比競爭對手更好的滿足消費者需要，誰就擁有發(fā)展的先機(jī)?！　?．低成本擴(kuò)張觀念。認(rèn)為在現(xiàn)階段我國家電領(lǐng)域生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，有條件實行兼并的情況下，企業(yè)應(yīng)以低成本兼并擴(kuò)大規(guī)模，為薄利多銷奠定堅實基礎(chǔ)。1996年，TCL以1.5億港元兼并香港陸氏集團(tuán)彩電項目；以6000萬元人民幣與美樂電子公司實現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。僅此兩項，就獲得需投資6億元才能實現(xiàn)的200萬臺彩電生產(chǎn)能力，年新增利潤近2億元。　　TCL集團(tuán)在上述觀念指導(dǎo)下，建立了統(tǒng)一協(xié)調(diào)、集中高效的領(lǐng)導(dǎo)體制，自主經(jīng)營、權(quán)責(zé)一致的產(chǎn)權(quán)機(jī)制，靈活機(jī)動、以一當(dāng)十的資本營運(yùn)機(jī)制，舉賢任能、用人所長的用人機(jī)制，統(tǒng)籌運(yùn)作、快速運(yùn)轉(zhuǎn)的資金調(diào)度機(jī)制。依據(jù)目標(biāo)市場的要求，TCL投入上億元資金，由近千名科技人員建立了三個層次（TCL中央研究院，數(shù)字技術(shù)研究開發(fā)中心，基層企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)部）的戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新體系，增強(qiáng)自由和新技術(shù)的研究開發(fā)能力，以此搶占制高點，拓展新產(chǎn)品領(lǐng)域。90年代初，TCL集團(tuán)在以通訊終端產(chǎn)品為主拓展到以家電為主導(dǎo)產(chǎn)品的同時，強(qiáng)化了以"主動認(rèn)識市場、培育市場和占有市場"為基本任務(wù)的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。集團(tuán)在國內(nèi)建立了7個大區(qū)銷售中心、31家營銷分公司、121家經(jīng)營部和1000多家特約銷售商，覆蓋了除西藏、臺灣之外的所有省份，在俄羅斯、新加坡、越南等國家建立了銷售網(wǎng)絡(luò)。　　1990年以來，TCL集團(tuán)快速成長。全集團(tuán)銷售額、實現(xiàn)利稅年均增長速度分別為50%和5%?！　栴}：　　1．TCL集團(tuán)是如何處理顧客、企業(yè)和社會三者之間的利益關(guān)系的？　　2．分析TCL集團(tuán)秉持的是何種營銷觀念及其經(jīng)營理念。

價格通常是影響交易成敗的重要因素，同時又是市場營銷組合中最難以確定的因素。企業(yè)定價的目標(biāo)是促進(jìn)銷售，獲取利潤。這要求企業(yè)既要考慮成本的補(bǔ)償，又要考慮消費者對價格的接受能力，從而是定價策略具有買賣雙方雙向決策的特征。此外，價格還是市場營銷組合中最靈活的因素，它可以對市場作出靈敏的反映。 一、影響企業(yè)定價的因素 A：內(nèi)部因素 （1）企業(yè)的營銷目標(biāo) （2）企業(yè)的營銷組合 （3）產(chǎn)品成本 B：外部因素 （1）市場結(jié)構(gòu) （2）市場需求的價格彈性 （3）市場競爭 （4）國家政策 （5）其他外部環(huán)境因素 二、成本導(dǎo)向定價法 1、總成本定價法:成本加成,目標(biāo)利潤 2、邊際成本定價法 三、需求導(dǎo)向定價法 1、需求價格彈性 2、供求關(guān)系 3、準(zhǔn)確把握顧客心理 四、競爭導(dǎo)向定價法 1、隨行就市定價法 2、密封投標(biāo)定價法 3、主動競爭定價法 五、價值導(dǎo)向定價法: 根據(jù)客戶對公司產(chǎn)品的價值認(rèn)知確定價格。 六、新產(chǎn)品定價策略 （一）撇脂定價策略 所謂撇脂定價是指在產(chǎn)品生命周期的最初階段，把產(chǎn)品的價格定得很高，以攫取最大利潤。 撇脂定價的條件： （1）市場有足夠的購買者，他們的需求缺乏彈性，即使把價格定得很高，市場需求也不會大量減少。 （2）高價使需求減少，但不致抵消高價所帶來的利益。 （3）在高價情況下，仍然獨家經(jīng)營，別無競爭者。高價使人們產(chǎn)生這種產(chǎn)品是高檔產(chǎn)品的印象。 （二）滲透定價策略 所謂滲透定價是指企業(yè)把其創(chuàng)新產(chǎn)品的價格定得相對較低，以吸引大量顧客，提高市場占有率。 滲透定價的條件： （1）市場需求對價格極為敏感，低價會刺激市場需求迅速增長。 （2）企業(yè)的生產(chǎn)成本和經(jīng)營費用會隨著生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)驗的增加而下降。 （3）低價不會引起實際和潛在的競爭。 （三）滿意定價策略 滿意定價策略是一種介于撇脂定價策略和滲透定價策略之間的價格策略。其所定的價格比撇脂價格低，而比滲透價格要高，是一種中間價格。這種定價策略由于能使生產(chǎn)者和顧客都比較滿意而得名。有時它又被稱為“君子價格”或“溫和價格”。 七、產(chǎn)品組合定價策略 1、生產(chǎn)大類的定價 2、可選產(chǎn)品定價 3、必選產(chǎn)品定價 4、附加產(chǎn)品定價 5、產(chǎn)品捆綁定價 八、價格調(diào)整策略 1、折扣和補(bǔ)貼定價 2、分層定價 3、心理定價 4、促銷定價 5、地區(qū)定價 6、國際定價 九、刺激性定價策略 1、拍賣式定價 2、團(tuán)購式定價 4、搶購式定價 5、與產(chǎn)品未來利潤增長掛鉤的持續(xù)回報式定價

　　產(chǎn)生于一年前的《商業(yè)銀行金融創(chuàng)新指引》，植根于當(dāng)時國內(nèi)國際全面開放的背景?！　?006年12月11日，我國開始全面履行對WTO的承諾，中國銀行業(yè)與國際銀行業(yè)開始在同一規(guī)則下同臺競技，來自觀念、體制、機(jī)構(gòu)、技術(shù)、產(chǎn)品、利潤生成以及監(jiān)管思路等多方面的沖擊和挑戰(zhàn)，使中國銀行業(yè)面臨著前所未有的考驗。　　按照國際通行原則，在評價一家銀行或一國銀行業(yè)的金融創(chuàng)新能力和水平時，主要是通過分析銀行的收入結(jié)構(gòu)來獲得其金融創(chuàng)新水平高低的結(jié)論。　　統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，國際大銀行的非利息收入占總收入的比例普遍超過50%，有的銀行甚至達(dá)到80%，但是在我國，商業(yè)銀行的主要收入來源仍然是傳統(tǒng)的利差收入，非利息收入占比最高的銀行也不到30%，還有相當(dāng)多的商業(yè)銀行非利息收入占比在1位數(shù)徘徊。顯然，從當(dāng)時我國商業(yè)銀行金融創(chuàng)新水平和能力來看，與國際銀行業(yè)相比，還存在著較大的差距?！　≌窃谶@樣一個大背景之下，中國銀監(jiān)會開始把《商業(yè)銀行金融創(chuàng)新指引》的起草納入議事日程?！　〗鹑诟母镩_放20多年來，國有銀行經(jīng)歷了幾次大的改革，包括劃轉(zhuǎn)政策性業(yè)務(wù)、剝離不良資產(chǎn)、改制上市等等。如今，管理和經(jīng)營越來越市場化的四大商業(yè)銀行在國內(nèi)國際的競爭環(huán)境中，越來越看重金融創(chuàng)新的作用，他們在銀監(jiān)會《商業(yè)銀行金融創(chuàng)新指引》的全面指引下，充分運(yùn)用金融創(chuàng)新工具，打造自己走向國際金融舞臺的核心競爭力?！　」ば校航鹑趧?chuàng)新再造中國銀行業(yè)“大哥大”　　對于工行這樣一家銀行信貸業(yè)務(wù)長期飽滿，不創(chuàng)新也有飯吃的銀行來說，“創(chuàng)新”難免瞻前顧后。因此對工行而言，創(chuàng)新是最大的挑戰(zhàn)，不是技術(shù)，而是如何引導(dǎo)廣大員工改變觀念?！　∪绾瓮苿咏鹑趧?chuàng)新？工行以個人金融業(yè)務(wù)作為突破口，改變“一人存款三人服務(wù)”的舊式儲蓄模式，以電子金融創(chuàng)新來統(tǒng)領(lǐng)這項業(yè)務(wù)???儲蓄業(yè)務(wù)實現(xiàn)電子化，勞動組織形式實現(xiàn)柜員制。2007年，工行把個人金融推向更深層次的創(chuàng)新和變革，利用“金融@家”個人網(wǎng)上銀行高新技術(shù)，實現(xiàn)“身邊銀行”到“家中銀行”的轉(zhuǎn)變?！　习傩斩?，工行是“身邊的銀行”，越多越好。但對工行經(jīng)營而言，過于龐大的網(wǎng)點數(shù)量卻是巨大的成本管理壓力。在面對中外股東追求最大利潤的壓力下，投入產(chǎn)出的最大邊際效益，是衡量銀行經(jīng)營水平的重要標(biāo)尺。在各大銀行全力爭奪零售業(yè)務(wù)市場份額最大化的競爭中，工行堅持把以市場和客戶為中心的金融創(chuàng)新作為制勝“武器”，通過制定對核心客戶的優(yōu)惠指導(dǎo)價格、貸款審批流程等用精細(xì)化的創(chuàng)新模式來指導(dǎo)管理，以“創(chuàng)新求變”來保持國內(nèi)“第一零售銀行”的地位不動搖。　　2007年工行在金融創(chuàng)新上做的另一篇好文章，是以金融產(chǎn)品創(chuàng)新來破解小企業(yè)貸款難題?！　」ば芯o密結(jié)合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實際，以市場為導(dǎo)向，致力于開展小企業(yè)信貸產(chǎn)品創(chuàng)新，實施融資產(chǎn)品與投資銀行產(chǎn)品、電子銀行產(chǎn)品等綜合營銷，通過打造對小企業(yè)金融產(chǎn)品線的融資品牌，為小企業(yè)提供融資產(chǎn)品系列，在滿足了小企業(yè)不同成長階段多樣化理財需要的同時，也為工行自身的發(fā)展創(chuàng)造了市場良機(jī)?！　」ば性凇渡虡I(yè)銀行金融創(chuàng)新指引》的引領(lǐng)下，通過金融創(chuàng)新能力凸顯其強(qiáng)大的綜合競爭力和市場引導(dǎo)力。工行對此總結(jié)為???用金融創(chuàng)新來保持“再造工行”的創(chuàng)新沖動，目標(biāo)就是超越工行國內(nèi)第一的極限，再造世界級的中國銀行業(yè)老大?！　∞r(nóng)行：以服務(wù)“三農(nóng)”思想統(tǒng)領(lǐng)金融創(chuàng)新　　2007年，國務(wù)院啟動農(nóng)行股份制改革，要求以服務(wù)“三農(nóng)”統(tǒng)領(lǐng)整個改革，金融創(chuàng)新自然也不例外。在銀監(jiān)會《商業(yè)銀行金融創(chuàng)新指引》的指導(dǎo)下，2007年農(nóng)行金融產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新獲得全面豐收?！　∞r(nóng)行以服務(wù)“三農(nóng)”推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新，在農(nóng)業(yè)保險領(lǐng)域與中國人壽保險推出“新簡易人身保險”，成為一款“情系金土地、服務(wù)到農(nóng)家”的為農(nóng)民量身打造的惠農(nóng)新產(chǎn)品；在信用卡業(yè)務(wù)上設(shè)計研發(fā)出“金穗惠農(nóng)卡”系列產(chǎn)品。在前期金穗通寶金卡、白金卡產(chǎn)品推廣的基礎(chǔ)上，今年農(nóng)行又推出了金穗通寶銀卡和金穗通寶鉆石卡兩個產(chǎn)品，基本構(gòu)建了從金穗通寶銀卡、金卡、白金卡到鉆石卡的金穗通寶貴賓卡產(chǎn)品架構(gòu)體系。同時，實施貴賓卡優(yōu)惠增值服務(wù)，開展全國性聯(lián)名項目拓展，發(fā)行一批特色貸記卡如大學(xué)生專屬貸記卡“優(yōu)卡”；推出單戶信用總額在200萬元以內(nèi)的小企業(yè)簡式快速貸款、針對小企業(yè)客戶的整貸零償貸款、商鋪經(jīng)營權(quán)質(zhì)押貸款、森林資源資產(chǎn)抵押貸款等特色服務(wù)?！　∝攧?wù)顧問業(yè)務(wù)創(chuàng)新是2007年農(nóng)行金融創(chuàng)新的一個亮點。農(nóng)行在改制上市的緊鑼密鼓中不失時機(jī)進(jìn)行財務(wù)顧問業(yè)務(wù)創(chuàng)新，在并購重組財務(wù)顧問、改制上市財務(wù)顧問、投融資顧問、銀團(tuán)貸款、資產(chǎn)支持票據(jù)財務(wù)顧問等業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，正式推出常年財務(wù)顧問、信托理財（融資）和企業(yè)債（公司債）財務(wù)顧問等新業(yè)務(wù)。財務(wù)顧問業(yè)務(wù)前三季度業(yè)務(wù)收入比2006年全年增長237%，完成全年目標(biāo)任務(wù)的111.85%?！　≈行校航鹑趧?chuàng)新植根于創(chuàng)新產(chǎn)品線中　　在執(zhí)行《商業(yè)銀行金融創(chuàng)新指引》一年來，中行以全行系統(tǒng)各業(yè)務(wù)條線產(chǎn)品創(chuàng)新統(tǒng)領(lǐng)整個金融創(chuàng)新，以鮮明的“線穿珠”思路取得中行新業(yè)務(wù)的突破?！　?007年，中行以金融市場產(chǎn)品線、公司金融產(chǎn)品線、個人金融產(chǎn)品線和國際結(jié)算產(chǎn)品線全面出擊，取得了不俗的成績?！　≡诮鹑谑袌霎a(chǎn)品線，中行推出了代客商品衍生產(chǎn)品交易、結(jié)構(gòu)性人民幣利率掉期、白銀遠(yuǎn)期交易等交易產(chǎn)品，在部分分行開始外匯保證金業(yè)務(wù)試點。同時，建立標(biāo)準(zhǔn)的人民幣資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)模式，在資金、人員、賬戶、交易、財務(wù)、清算等6個方面實現(xiàn)了與自營業(yè)務(wù)的徹底分離，使客戶利益有更多的保障，開辟了國內(nèi)商業(yè)銀行進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的人民幣資產(chǎn)管理的先河。此外，較典型的QDII產(chǎn)品創(chuàng)新也獲得市場認(rèn)可?！　≡诠窘鹑诋a(chǎn)品線，中行推出經(jīng)銷商融資“票貨通”產(chǎn)品和“應(yīng)收款轉(zhuǎn)讓”產(chǎn)品；在個人金融產(chǎn)品線，中行創(chuàng)立并在全國推廣了“理想之家”消費貸款服務(wù)品牌，還研發(fā)了“融資寶”個人住房循環(huán)額度貸款等適應(yīng)市場變化的創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)。2007年，中行最典型的金融產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新是國際結(jié)算產(chǎn)品線???“達(dá)”系列貿(mào)易融資新產(chǎn)品的推出。此外，根據(jù)市場和客戶需求，中行先后推出了“融信達(dá)”、“融易達(dá)”、“通易達(dá)”等一系列產(chǎn)品，獲得良好的市場反響?！　〗ㄐ校嚎蛻糁曇I(lǐng)金融創(chuàng)新市場驅(qū)動　　《商業(yè)銀行金融創(chuàng)新指引》頒布一年以來，建行在優(yōu)選金融創(chuàng)新行動路徑、加強(qiáng)金融創(chuàng)新市場驅(qū)動、健全金融創(chuàng)新工作模式、提升金融創(chuàng)新流程能力、夯實金融創(chuàng)新管理基礎(chǔ)等方面取得了一些初步成效。為有效傾聽客戶聲音，把握客戶有效需求，建行組織實施了全行客戶之聲系統(tǒng)（VOCS）建設(shè)項目，通過采集、整理、分析、挖掘外部客戶的需求，建立全行客戶滿意度晴雨表，并創(chuàng)建全行客戶之聲工作的規(guī)范化流程。

答案解析：

巴門特爾家具公司因業(yè)務(wù)需要，需委托當(dāng)?shù)貢嫀熓聞?wù)所對其財務(wù)報告進(jìn)行審計。巴門特爾公司對目前為其提供審計業(yè)務(wù)服務(wù)的本地一家小會計師事務(wù)所提供的服務(wù)不太滿意，有意更換會計師事務(wù)所。巴門特爾公司的總裁愛德華先生明確指出，審計項目成本價格是選擇會計師事務(wù)所的一個重要條件。 詹姆斯—威廉姆斯會計師事務(wù)所是加拿大主要的國內(nèi)/國際業(yè)務(wù)的會計師事務(wù)所之一，其經(jīng)營范圍覆蓋了審計、稅務(wù)代理、管理咨詢和其它各類相關(guān)會計項目服務(wù)，該會計師事務(wù)所在巴利市設(shè)有營業(yè)部。巴利營業(yè)部在巴門特爾公司審計項目投標(biāo)中面臨極強(qiáng)的競爭，為了爭取到巴門特爾家具公司項目，該會計師事務(wù)所應(yīng)如何提交競標(biāo)方案，并努力使競標(biāo)方案更具競爭力則成為該案例討論焦點。 —外部環(huán)境 加拿大面臨經(jīng)濟(jì)不景氣、市場蕭條的局面。 加拿大會計師行業(yè)規(guī)模效益低，會計事務(wù)所行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)合并、精簡裁員，競爭激烈。 —客戶分析 背景資料：巴門特爾公司是一家以多渠道經(jīng)銷家具由家族管理和控制的企業(yè)，已形成一定的經(jīng)營規(guī)模，并擁有海外貿(mào)易業(yè)務(wù)，處于經(jīng)營業(yè)務(wù)的擴(kuò)張期。 —客戶分析 財務(wù)經(jīng)營狀況：在海外家具市場拓展過程中，出現(xiàn)支付所需現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不足，很大程度上需要依靠銀行短期貸款解決。 —客戶分析 —客戶分析 客戶需求： 1、客戶對那家小型會計師事務(wù)所提供的審計服務(wù)不滿意，基本上會在詹姆斯—威廉姆斯和彼得斯—狄朗特會計師事務(wù)所中選擇合作伙伴。 2、由于巴公司92年比91年經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)大幅下滑，需要更深入的業(yè)務(wù)咨詢指導(dǎo)來擺脫目前困境，所以表現(xiàn)出對急待解決的稅務(wù)問題，對T.Q.M項目的積極關(guān)注等。 客戶心理：對價格較為敏感，明確表示審計項目成本價格是其選擇合作伙伴的一個重要條件。 1、當(dāng)?shù)氐胤叫⌒蜁嫀熓聞?wù)所：該所歷史悠久，但規(guī)模較小，業(yè)務(wù)范圍有限，巴門特爾公司對其審計服務(wù)不滿意；由于與詹氏會計師事務(wù)相比實力懸殊過大，不做過多考慮。 2、彼得斯會計師事務(wù)所：該事務(wù)所營業(yè)規(guī)模較大、業(yè)務(wù)范圍廣、執(zhí)業(yè)水平較高，在當(dāng)?shù)匦袠I(yè)競爭中，該所也通過兼并另一家會計師事務(wù)所實現(xiàn)自己的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，可以由此看出，該所具有較強(qiáng)的競爭實力。也擁有國內(nèi)/國際各種會計業(yè)務(wù)項目授權(quán)，其人員富足，在巴利市設(shè)有會計營業(yè)部，其規(guī)模和服務(wù)水準(zhǔn)與JAMES會計師事務(wù)所的服務(wù)水平及經(jīng)營成本都較為接近。 競爭對手反應(yīng)： 考慮到巴門特爾公司該項審計業(yè)務(wù)帶來的潛在市場機(jī)會，以及目前的經(jīng)濟(jì)不景氣等因素，彼得斯——狄朗特會計師事務(wù)所為了贏得該項目很可能會報出成本價或略低于成本的價格,但從其經(jīng)營成本和所處市場地位來看，該所不太可能報出過低的傾銷性的價格。 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境不佳、行業(yè)狀況不景氣的情況下，應(yīng)采取防守穩(wěn)健型戰(zhàn)略，以維持和擴(kuò)大市場份額為主，同時兼顧目前財務(wù)經(jīng)營狀況，利用業(yè)務(wù)增長實現(xiàn)規(guī)模效益增長實現(xiàn)長期利潤目標(biāo)。如果JAMES會計師事務(wù)所獲得該客戶的審計項目，就有可能獲得其他會計業(yè)務(wù)項目的機(jī)遇（稅務(wù)代理項目、財務(wù)經(jīng)營策略規(guī)劃項目、該公司以后在各個地區(qū)經(jīng)營擴(kuò)展后存在的會計項目等）。以此獲得有利可圖的經(jīng)營地位。 2、成本因素：JAMES公司平均人員成本為70美元/小時，第一年實際工作量為600-620小時，項目第一年度成本約為42000~43400美元（即600*70USD~620*70UUSD） 較好的經(jīng)營實力：面對激烈的競爭，JAMES會計師事務(wù)所兼并了幾家規(guī)模較小的會計師事務(wù)所，擴(kuò)大了自已在特定行業(yè)的業(yè)務(wù)，同時在部分營業(yè)部內(nèi)部進(jìn)行精簡裁員，開展市場營銷培訓(xùn)項目和市場支持系統(tǒng)項目等改革措施，有利于所內(nèi)人員的相互交流、業(yè)務(wù)的共同發(fā)展。 完成現(xiàn)場會計斟查：JAMES事務(wù)所對巴門特爾公司中已進(jìn)行了三次現(xiàn)場勘察，對客戶的財務(wù)情況有了初步了解，同時也對公司的稅務(wù)問題進(jìn)行了分析。巴門特爾公司對他們的意見表示興趣。 自身優(yōu)勢項目：威廉姆斯事務(wù)所與巴門特爾公司的高層進(jìn)行了接觸，巴門特爾公司的高層對JAMES事務(wù)所的優(yōu)勢項目既T.Q.M 項目和稅務(wù)問題表明了興趣和關(guān)注，而這是JAMES事務(wù)所的優(yōu)勢項目。 競標(biāo)方案中審計項目價格是評估選擇會計師事務(wù)所的一個重要條件，詹氏會計師事務(wù)所在競標(biāo)方案中如何處理巴門特爾公司審計項目的報價問題？ 如何使競標(biāo)方案既具有較強(qiáng)競爭力又能符合詹姆斯-威廉姆斯會計師事務(wù)所經(jīng)營戰(zhàn)略利益？ 在競標(biāo)方案中如何避免與競爭對手產(chǎn)生單純的價格競爭，而利用自身服務(wù)優(yōu)勢戰(zhàn)勝對手？ 高價方案： 該方案以爭取實現(xiàn)當(dāng)期經(jīng)營利潤為定價目標(biāo), 80－85美元/小時也是詹氏會計師事務(wù)所目標(biāo)收費價格，但在目前市場情況下，巴門特爾公司由于經(jīng)營中財務(wù)狀況不佳，所以在審計投標(biāo)方案選擇中對價格敏感度高，而競爭對手采取中低價策略可能性較大，過高的報價會削弱投標(biāo)方案的競爭力；另一方面，該方案與詹氏事務(wù)所 “追求業(yè)務(wù)增長，實現(xiàn)規(guī)模效益” 的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生矛盾；因此放棄該方案。 低價方案： 該方案以建立市場占有率為目標(biāo)，雖然能夠搶占市場，但將付出較大代價，本會計師事務(wù)所在業(yè)內(nèi)擁有一定的行業(yè)地位，服務(wù)夠水準(zhǔn)，同時在巴氏家具公司目前急需解決經(jīng)營難題的相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有明顯專業(yè)優(yōu)勢，如采取過低價格報價，既有損品牌形象又有業(yè)內(nèi)惡性競爭之嫌；且目前詹氏事務(wù)所仍要兼顧利潤因素，不宜長期虧損經(jīng)營，因此放棄該方案。 成本價方案： 適度犧牲一定的眼前利益使價格更具競爭力，爭取業(yè)務(wù)增長，符合詹氏事務(wù)所目前所持的經(jīng)營戰(zhàn)略，同時使超值服務(wù)策略效果更加凸顯出來，而報價越接近成本70美元/小時，未來實現(xiàn)盈利所需時間就越短。此方案按平均成本報價，第一年審計業(yè)務(wù)僅能收回成本，但到第二第三年度審計時，詹氏會計師事務(wù)所就能產(chǎn)生規(guī)模效益，實現(xiàn)80－85美元的目標(biāo)收費標(biāo)準(zhǔn)，從而在一年以后就實現(xiàn)盈利。該報價方案代價相對較小，成本價格再輔助以超值服務(wù)策略，就有相當(dāng)定的競爭力。不足之處是由于競爭對手經(jīng)營情況與之很相似，很可能也以成本價或低于成本價報出，但考慮到超值服務(wù)部分對客戶具有較大吸引力，即使價格差不多，詹氏方案仍有競爭力。 定價方案：針對競爭者的真實價格，采取相應(yīng)的價格策略，贏得顧客。同時提供競爭對手所沒有的產(chǎn)品和服務(wù)來吸引顧客。 反映真實的成本和利潤，使本公司服務(wù)在顧客心目中的相對價值較高。