“通過制定轉(zhuǎn)型發(fā)展規(guī)劃，有三句話給予我們警醒。一是‘順風(fēng)舟好駛，逆風(fēng)船難行’，我們確實有這方面的感覺；二是‘當(dāng)你遇到困難時，就意味著需要轉(zhuǎn)變’；三是南宋的理學(xué)家朱熹講的‘知之愈明，則行之愈篤。’”9月8日，建行董事長王洪章在該行轉(zhuǎn)型發(fā)展推薦會上表示?！ ?012年，王洪章到任建行董事長后不久，他便提出了“綜合性、多功能、集約化”的整體轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。如今，“棋至中盤”，建行的轉(zhuǎn)型發(fā)展取得一定的成果，隨著國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的變化，其戰(zhàn)略也有所調(diào)整。比如最近增加了“創(chuàng)新銀行和智慧銀行”的轉(zhuǎn)型方向?！ 〗ㄐ行虚L王祖繼也在會上表示：“轉(zhuǎn)型以來，建行綜合化經(jīng)營子公司金融資產(chǎn)規(guī)模增長了161%。非利差收入在集團收入中的占比比轉(zhuǎn)型前提升了10個百分點?！薄 ∞D(zhuǎn)型新方向：創(chuàng)新和智慧銀行 至于為何要轉(zhuǎn)型，王洪章在會上坦言：“在當(dāng)前國際經(jīng)濟金融形勢復(fù)雜多變，國內(nèi)經(jīng)濟下行壓力較大的情況下，作為國有商業(yè)銀行，我們從2004年進行了現(xiàn)代企業(yè)制度改革，實現(xiàn)了長達十年的高速發(fā)展，到如今有一點蜀道之難、舉步維艱的味道?！薄 ?jù)王洪章介紹，在感覺到發(fā)展的困難和壓力后，建行分析了2012年以來經(jīng)營面臨的七個方面的壓力。他表示，“每一個壓力對我們銀行都是致命性的?！薄 ‰y則思變。在2014年建行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃中，提出了五大轉(zhuǎn)型發(fā)展方向。即“綜合性經(jīng)營、多功能服務(wù)、集約化發(fā)展、創(chuàng)新型銀行和智慧型銀行”。相比2012年的發(fā)展戰(zhàn)略多了創(chuàng)新型銀行和智慧型銀行的方向?！ ⊥鹾檎卤硎荆骸皠?chuàng)新型銀行，目前是對商業(yè)銀行最大的挑戰(zhàn)。當(dāng)前創(chuàng)新中存在的最大問題是系統(tǒng)規(guī)劃不夠，創(chuàng)新不足。比如銀行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，同質(zhì)化比較強，跟隨多、自創(chuàng)少。” 因此，建行不斷完善創(chuàng)新體制機制、加強流程管理創(chuàng)新、提升自主創(chuàng)新能力、強化商業(yè)模式創(chuàng)新，最終目標(biāo)是實現(xiàn)由規(guī)模驅(qū)動向創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)型。王祖繼表示，2013-2015年，建行已完成創(chuàng)新3600多項，是上一個三年的3.5倍。創(chuàng)新推出的產(chǎn)品有“快貸”、“稅易貸”、 “裕農(nóng)通”、“云快貸”等?！ ≡谥腔坫y行方面，王洪章表示：“智慧型銀行的建設(shè)，是銀行業(yè)能否贏得未來的關(guān)鍵?！彪S著大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)、云計算，以及物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、機器人、人臉識別、語音技術(shù)等先進技術(shù)的采用，銀行自身在不斷改變?！ 〗ㄐ性谥腔坌豌y行建設(shè)方面提出了五個方面的規(guī)劃，比如智能管理是該行15000多個網(wǎng)點，由現(xiàn)在的“三綜合網(wǎng)點”到2020年向三個平臺的轉(zhuǎn)變，今后每個網(wǎng)點都要成為產(chǎn)品展示平臺、客戶體驗平臺和客戶交流平臺。 七個領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)力 具體轉(zhuǎn)型實施方面，王洪章表示，推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，建行需在七個重點領(lǐng)域持續(xù)發(fā)力。比如，銀行資產(chǎn)負(fù)債管理要向全集團的大資產(chǎn)大負(fù)債管理轉(zhuǎn)型，包括綜合信貸計劃，本外幣、表內(nèi)外兩個市場，全口徑流動性管理，子公司的流動性管理，以及集團層面的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，綜合考核機制下內(nèi)部結(jié)構(gòu)和條線貢獻的激勵機制以及集團的客戶貢獻度管理等?！ ⊥踝胬^也在會上表示，轉(zhuǎn)型以來，建行集團收益來源日益多元，非利差收入在集團收入中的占比為37%，比轉(zhuǎn)型前提升了10個百分點，綜合化經(jīng)營子公司凈利潤增長了90%，在集團凈利潤中的占比提升了近1倍。集團內(nèi)部緊密的戰(zhàn)略協(xié)同不斷深化，今年上半年母子公司業(yè)務(wù)聯(lián)動量達1.33萬億元，同比增長130%。 對公業(yè)務(wù)方面，由過去簡單的存貸匯過渡到綜合化服務(wù)。以擴大客戶基礎(chǔ)為根本出發(fā)點，對批發(fā)業(yè)務(wù)的管理上實現(xiàn)全量客戶、全量業(yè)務(wù)、全量資金管理，包括跨條線、跨層級的客戶響應(yīng)和聯(lián)動營銷機制，以及綜合金融服務(wù)方案下的綜合營銷、綜合定價、綜合考核。無論是大中小客戶，都可以做到批發(fā)業(yè)務(wù)的三綜合。 此外，由個人業(yè)務(wù)向綜合性大零售的零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)服務(wù)向全面電子銀行的電子銀行領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，由存貸業(yè)務(wù)向存貸+資產(chǎn)管理的資產(chǎn)管理領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，由單一單調(diào)向多種深化的子公司產(chǎn)品服務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)服務(wù)向量質(zhì)并重、效益提升的國際業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。（21世紀(jì)經(jīng)濟報道）