在提升用戶使用頻次的壓力下，支付寶一直在探索社交。從2015年發(fā)布9.0版本推出“生活圈”，再到2016年8月推出9.9版本把“生活圈”從二級入口提到首頁“生活動態(tài)”，支付寶在產(chǎn)品上一直很重視社交，但迄今為止其所有社交嘗試都不算成功。
隨著2016年11月支付寶“圈子”陷入巨大爭議。隨著螞蟻金服高層出面指出該做法錯誤，以及彭蕾發(fā)表公開信《錯了就是錯了》，直指運(yùn)營問題，多次用連續(xù)感嘆號和問號強(qiáng)調(diào)此次風(fēng)波的嚴(yán)重性。彭蕾在內(nèi)部信中稱，類似這樣的問題，支付寶需要無時無刻拷問自己，“任何掩耳盜鈴自欺欺人都只是自掘墳?zāi)埂薄?/p>
不過亦有行業(yè)人士表達(dá)了不滿，他認(rèn)為如果校園日記事件發(fā)生在其他某個平臺上，得到的監(jiān)管懲罰絕不會那么輕。
無論如何，自此支付寶為社交踩下了急剎車，隨后整個公司都陷入對產(chǎn)品和價值觀的反思之中。
經(jīng)過反思與討論，最近螞蟻金服高層表態(tài)，稱螞蟻?zhàn)畲蟮膬?yōu)勢在于對商業(yè)與金融的經(jīng)營和理解，而不是追求社交與高頻，回歸金融與商業(yè)成為未來的大方向。
一位螞蟻金服產(chǎn)品負(fù)責(zé)人表示，支付寶做社交，最初的想法是解決付款者與收款者、商家與客戶之間的溝通問題。至于支付寶要不要“加好友”、支付寶軟件的打開率是多少，這從來不是業(yè)務(wù)部門的KPI。以前的想法是，用戶在支付寶上轉(zhuǎn)了一筆賬，然后需要截圖去微信上告訴你我轉(zhuǎn)了賬，而支付寶希望這一過程可以直接在支付寶內(nèi)部完成。至于想讓用戶拿支付寶當(dāng)微信用，這不可能也不現(xiàn)實(shí)。
回歸金融與商業(yè)
本次支付寶新啟用的班委制，曾在阿里巴巴體系內(nèi)經(jīng)過多次實(shí)踐，此次施行也是效仿天貓班委制。2015年12月，阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇宣布架構(gòu)調(diào)整，在淘寶、手機(jī)淘寶、天貓三大業(yè)務(wù)部門形成“班委”負(fù)責(zé)制。
2016年12月，阿里組織架構(gòu)再次調(diào)整，天貓團(tuán)隊(duì)和聚劃算團(tuán)隊(duì)合并，天貓新成立三大事業(yè)組、營銷平臺事業(yè)部和運(yùn)營中心。新成立的三大事業(yè)組分別為快速消費(fèi)品事業(yè)組、電器家裝事業(yè)組、服裝服飾事業(yè)組。
據(jù)天貓公司人士表示，組織架構(gòu)調(diào)整是天貓班委的主要成效之一，除此之外天貓班委較少涉足具體業(yè)務(wù)。在支付寶施行班委制的背后，可能反映了螞蟻金服正在對自身組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)劃分進(jìn)行重新梳理，以符合未來將商業(yè)與金融整體對接的策略。
支付寶一位班委成員說，如果回顧支付寶的歷史，擔(dān)保交易是支付寶最先做起來的東西，當(dāng)時是為了解決買賣雙方信任的問題。隨后余額寶誕生，實(shí)現(xiàn)了在手機(jī)上隨時買賣貨幣基金。再之后是快捷支付，這是今天移動支付的基石，其核心理念是所有體驗(yàn)環(huán)節(jié)都在一個支付頁面上完成，不用二次跳轉(zhuǎn)。以及條碼支付、二維碼支付、反向掃碼付，這些都是基于對商業(yè)和金融的理解所作出的創(chuàng)新。
“當(dāng)下出現(xiàn)了一個挺特殊的現(xiàn)象，微信做社交沒問題，但只要碰商業(yè)化，就有人罵。支付寶做社交被用戶罵，但做商業(yè)化沒有人罵，比如支付寶從9.0版本添加了口碑和朋友功能，大家都在罵朋友功能，卻很少有人罵口碑。這一現(xiàn)象表明，雙方需要認(rèn)清自己的優(yōu)勢和劣勢。”一位互聯(lián)網(wǎng)觀察者對《財經(jīng)》記者說。
令支付寶擔(dān)心的，是微信對線下商戶的迅速覆蓋。幾個月前，微信曾在內(nèi)部宣布線下支付市場占有率超過支付寶。安信證券分析，根據(jù)艾瑞咨詢的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2016年二季度，國內(nèi)第三方移動支付交易規(guī)模達(dá)到9.4萬億元人民幣，同比增長274.9%；其中，支付寶市場份額達(dá)42.8%，作為微信支付后端基礎(chǔ)的財付通市場份額約20%。但考慮到第三方支付包含了線上線下以及理財?shù)葓鼍暗漠a(chǎn)品，支付寶很大程度依賴于電商產(chǎn)生的交易，微信支付在線下的份額有望超越支付寶。
據(jù)中金公司研報分析，此前支付寶主要通過合資公司口碑網(wǎng)自主發(fā)展商戶為主，代理商僅為服務(wù)機(jī)構(gòu)不參與服務(wù)費(fèi)分潤。而現(xiàn)在，面對微信的攻勢，支付寶逐漸開放了加盟體系，代理商可通過發(fā)展商戶和為商戶建設(shè)支付平臺參與分潤。
目前支付寶線下交易手續(xù)費(fèi)約為0.6％，代理商的分潤比例在0.3％左右。而在微信支付的業(yè)務(wù)模式下，代理商可獲其管理商戶的支付手續(xù)費(fèi)返傭，通常微信支付收取0.6％的手續(xù)費(fèi)，返還0.3％左右給代理及融合平臺，從剩下的0.3％中支付銀行通道費(fèi)用。所以在政策和費(fèi)率層面，微信和支付寶對商戶幾乎一樣。
在互聯(lián)網(wǎng)支付行業(yè)，要想獲得難以撼動的“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，需要走過三個階段：通過高頻場景積攢海量用戶、高額補(bǔ)貼培育用戶支付習(xí)慣、借助服務(wù)商迅速覆蓋線下商戶。顯然，當(dāng)下市場已經(jīng)走過了前兩個階段，支付寶戰(zhàn)果領(lǐng)先，但雙方MAU（月活躍用戶數(shù)）較為膠著，據(jù)中金公司測算，嵌入在微信APP中的微信支付MAU約4億、獨(dú)立APP的支付寶MAU也約4億。
誰能取得第三個線下階段的勝利，將舉足輕重。據(jù)中金公司2017年2月研報顯示，線上場景集中度較高，并且往往存在生態(tài)派系之爭，如電商基本屬于阿里系（天貓/淘寶/蘇寧等）、騰訊系（京東/1號店/蘑菇街/美麗說等），易被支付寶和微信支付切割版圖。但線下市場由于分散，需要依賴較為繁重的地推工作，使得線下支付收單市場集中度較低。
目前，憑借明顯的價格優(yōu)勢（掃碼支付商戶優(yōu)惠費(fèi)率5.5‰vs 當(dāng)時餐飲類POS 收單費(fèi)率1.25％），以及頗具吸引力的返傭政策（給予服務(wù)商3‰的返傭及額外補(bǔ)貼），支付寶、微信支付迅速切入線下商超、餐飲等小額高頻消費(fèi)場景。截至2017年2月，支付寶線下合作商戶數(shù)超過100萬，微信支付超過70萬。
倪行軍說，2016年可以說是線下移動支付元年，保守估計線下支付市場是30萬億元，遠(yuǎn)高于線上支付（電商）市場的4萬億元，一切才剛剛開始。
2017年2月底，支付寶正式上線收錢碼，并將其放到首頁重要位置，商戶可以借此發(fā)起面對面收款功能。據(jù)一位螞蟻金服公司人士透露，收錢碼只是今年的第一步，后續(xù)還會有一系列動作。無論是覆蓋線下商戶，還是上線收錢碼，其目的是在五年內(nèi)推動無現(xiàn)金社會，這是2017年國內(nèi)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)。
全球化戰(zhàn)略亦是支付寶的重點(diǎn)之一，目前支付寶通過在海外機(jī)場、百貨和餐飲等線下場景加大推廣，以順應(yīng)國內(nèi)出境游客的支付需求。據(jù)中金公司數(shù)據(jù)，截至2016年三季度，支付寶已接入超過70個海外國家及地區(qū)的8萬家線下門店，而微信支付的這一數(shù)字為1萬家。
在C端，螞蟻金服通過不斷的投資并購，例如戰(zhàn)略投資韓國互聯(lián)網(wǎng)銀行K-Bank、“印度支付寶”Paytm、泰國支付公司Ascend Money、收購美國速匯金等海外機(jī)構(gòu)拓展支付版圖。以投資印度Paytm為例，支付寶成立專門技術(shù)支持小組，從系統(tǒng)架構(gòu)改造、風(fēng)控體系搭建，到數(shù)據(jù)能力，幫助Paytm搶攻印度市場。截至2017年2月，Paytm的MAU已超1.3億，用戶數(shù)已超2億。
支付寶的另一個重點(diǎn)是“支付+X”的業(yè)務(wù)策略。“X”不是憑空的新業(yè)務(wù)，而是在已有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，去尋求新的組合。
支付寶將提供整體性方案，服務(wù)于企業(yè)。目前螞蟻金服有財富事業(yè)群、網(wǎng)商銀行、微貸事業(yè)群、保險事業(yè)群、口碑等，這些都是“支付+X”的基礎(chǔ)。如今一家企業(yè)、一個行業(yè)更加需要一套完整的方案，而不僅是一個個點(diǎn)狀的業(yè)務(wù)，讓商業(yè)與金融有一個整體性的對接。
從交易切商業(yè)的確是阿里系的優(yōu)勢。據(jù)中金公司研報，支付寶合作的線上場景領(lǐng)先于微信支付，以電商為例，活躍用戶最高的20家綜合電商、5家垂直電商、10家生鮮電商、10家跨境電商所采用的支付工具中，支付寶/微信支付分別為：17/14、5/4、10/8、10/8，阿里系占優(yōu)勢。相較于騰訊“連接”戰(zhàn)略下合作關(guān)系的不穩(wěn)定性，例如騰訊系的美團(tuán)和滴滴出行均試圖打造自身的支付工具，阿里在戰(zhàn)略投資中的“控股”策略使其掌控力更強(qiáng)。
另外，由于微信支付完全依賴代理商進(jìn)行線下推廣而缺少直營團(tuán)隊(duì)，其用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)易被代理商截留。相比之下，支付寶對用戶畫像刻畫的精準(zhǔn)度較高，這也是商業(yè)化的優(yōu)勢。據(jù)中金公司測算，2016年若剔除貨幣化質(zhì)量較低的C2C紅包、轉(zhuǎn)賬和金融理財，預(yù)計支付寶、微信支付消費(fèi)金額分別為約4.5萬億元、約2.5萬億元，支付寶人均消費(fèi)筆數(shù)/金額也高于微信支付。
不過無論如何，在移動支付戰(zhàn)場上，支付寶需要在正面戰(zhàn)場應(yīng)對微信支付兇猛的進(jìn)攻。而在側(cè)方，銀聯(lián)正集結(jié)力量，試圖利用NFC近場支付收復(fù)失地。京東金融亦聯(lián)盟銀聯(lián)，并希望通過京東白條獲取自己的支付渠道。
一位移動支付產(chǎn)業(yè)資深專家表示，目前看來，微信支付的核心競爭力更偏向于銀聯(lián)或VISA，是通道業(yè)務(wù)，而支付寶的核心競爭力偏向銀行，是類中介業(yè)務(wù)。所以微信更重視流水，是一種支付通道；支付寶更重視信用體系，其成立之初就是為了解決交易雙方的信用風(fēng)險問題。通道業(yè)務(wù)的流量大于類中介業(yè)務(wù)是很正常的事情，只是在互聯(lián)網(wǎng)時代，流量產(chǎn)品變成類中介的難度要小于反過來的過程。所以在這個階段內(nèi)，支付寶的壓力大于微信。
支付寶作為支撐螞蟻金服估值的核心板塊，也面臨上市的時間壓力。但“支付+X”難以一蹴而就，需要在尋找的過程中不斷試錯，巨大的時間成本將是支付寶面臨的難題，因?yàn)樵谌缃竦母偁幐窬窒?，支付寶已沒有多少犯錯的余地。
“競爭只是結(jié)果，而永遠(yuǎn)不能成為目的?！蹦咝熊娬f。（財經(jīng)雜志）